要制定切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向。或者说，对于如何去赢的课题，给出有洞察力的解答。要做到这一点，就需要探讨下述5组问题，沉浸其中、绞尽脑汁，最后给出自己的答案。

一、今天的竞技场是什么样的？

◎ 在你所属的行业里，都有什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老牌公司?

◎ 在全球市场和每个国家的市场裡，這些企业各自話口有多大的份額？你的企业在哪個市场上更擅长？

◎ 這個行业有些什么特征？是大众化，还是高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处于行业增长的什么位置？决定利润的主工因素是什么？

◎ 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上发了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

◎ 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

一场丰富题材广泛的讨论，把每个人的解答都放到一起，最终的目标就是确定前进的大方向。

二、最近的竞争形势如何？

◎ 过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

◎ 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

◎ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

有些信息可以从第一项的各问题中讨论出来，但现在要做的则是深入分析每个竞争对手的动向，对他们的研究要做到细致入微，甚要知道每个对手在早餐时都吃些什么东西。

三、你的近况如何？

◎ 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

◎ 你是否收购了企业、引进了新产品、挖走了对手主要销售人员、或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

◎ 你是否失去了过去某些竞争优势：一位杰出的销售经理、一种特殊产品、或者一项专有技术？

此项问题中有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那他正好给了你很好的提醒。很简单，把第二项和第三项对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。也在告诉你，如果竞争对手做到的事情比你多多了，您最好要找出背后的原因。同时，你也可以清晰的看到自己的企业所面临的竞争形势。所以，最关键的一点在于，第二项和第三项是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出增，让你以后的问题作好充分的准备。

四、有哪些潜伏的变量？

◎ 在下一年，你最担心什么？竞争对手有没有可能做出什么事情把你封杀出局？

◎ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

◎ 会不会发生针对你的兼并收购？

这些问题有可能是绝大多数容易忽略的，或者他们没有给予这些问题应有的重视。大多数人会低估对手的力量和潜能，他们暗含的假设经常是，竞争对手的表现还是会像第一项问题中那样，而且以后也永远不会改变。要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色，或者至少与你自己同样出色，他们的动作也非常快，甚至更快。在预测未来时，再极端的偏执想法都不过分。

五、你有什么胜着？

◎ 你能做些什么来改变竞争格局：企业兼并、新产品、还是全球化？

◎ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依你？

这是从分析跨越到行动的时刻。你要作出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售量翻一番，或者投资建设新的生产能力。在完成上述问题后，你的战略将变得非常清晰、有效。你的基本规划是可行的或者是需要作一些改变。但是，战略不能只停留在纸面上，任何的战略，不管有多么的精明，都是死的，只有公司的员工才能把它激活——合适的员工（正确的执行战略也意味着让人和工作匹配起来，这种匹配取决于所在行业的的商品类型集里面的位置。）组织都知道，哪些人是重要的，只有让为些重要的人去领导新的战略，计划才能得以实施。找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂的工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验。模仿，并且改进。

你所经营的也许并不是街头小店，但是当你制定战略时，很多的做法将是一样的。